Точка А

• Штат из 25 сотрудников без четкого разграничения должностных обязанностей;
• Отсутствие отделов продаж и клиентского сервиса
• Низкая скорость обработки заявок
• "Плавающая" зарплата, одинаковая для всех сотрудников
• Конфликты и недопонимания между сотрудниками

Точка Б

• Рост выручки на 12% (при неизменных затратах);
• Рост скорости обработки заявок в 1,5 раза;
• Отлаженная система взаимодействия сотрудников;
• Дружный сплоченный коллектив;

Что было сделано:

Внедрена классическая оргсхема для производственной компании с разделением на отделы маркетинга, продаж, клиентского сервиса, закупок, документооборота, работы с интернет-магазинами и работы с тендерами.

За каждым отделом закреплён руководитель или ответственный сотрудник, который отвечал за работу отдела. Каждый сотрудник получил документы с четким описанием своих должностных обязанностей и инструкцией по их выполнению. Проведено обучение сотрудников, а затем их тестирование на знание собственного функционала.

Точка А

• Отсутствие менеджеров по продажам
• Предыдущие менеджеры были уволены в связи с невыполнением плана продаж.

Точка Б

• Нанято 2 менеджера по продажам
• Выручка в увеличилась на 1000000₽
• Конверсия выросла с 0,8% до 2,5%

Что было сделано:

Разработано описание вакансии для ресурса hh.ru в продающем стиле. Обозначены преимущества компании, скорректировано описание компании, создан поток кандидатов

Точка А

• Текучка персонала в отделе продаж - 117% в год
• Нет организации работы в отделе продаж
• Руководитель ОП не умеет управленческого опыта

Точка Б

• Текучка персонала снизилась до 30 %
• Выручка выросла с 650000 до 1470000
• Карьерный рост сотрудников
• Сокращение расходов на ФОТ на 373000 ₽

Что было сделано:

• Внедрен запрет приема сотрудников данным руководителем в одиночку. Создан совет по приему нового сотрудника, в состав которого вошли руководитель отдела, коммерческий директор и независимый эксперт в сфере HR.
• Внедрили дополнительный этап собеседования - асесмент (практический инструмент по оценке поведения человека в конкретной ситуации).
• Внедрена технология отбора персонала методом структурированного интервью по компетенциям.
• Проведено обучение руководителя ОП по управленческим функциям, в частности -современным методикам по подбору персонала

Точка А

• Текучка персонала - 72% в год (в департаменте продаж)
• Высокие затраты на персонал - 42% от валовой прибыли компании

Точка Б

• Снижение "текучки" персонала в 2 раза
• Снижение расходов на ФОН до 29% от валовой прибыли

Что было сделано:
Смена одного из руководителей отдела сотрудником компании. Составлен план адаптации руководителя, внедрен инструмент по оценке компетенции - assessment, внедрен профиль должности, по которому осуществляется оценка кандидатов

Точка А

• Вакансии 2 из 5 руководителей не соответствуют компетенциям
• Повсеместная демотивация сотрудников
• Снижение выручки от продаж
• Запрет приема сотрудников с рынка (разрешен только внутренний кадровый резерв)
• Массовая фальсификация данных в CRM

Точка Б

• Устранена фальсификация данных в CRM.
• Рост оборота компании на 9%
• Рост доли рынка в канале ключевых клиентов на 1,78% (один из лучших результатов в центральной России).
• Рост доли рынка в канале традиционной торговли на 2,4%

Что было сделано:

Составлен список потенциальных кандидатов по России. Отобрано для участия в оценке необходимых компетенций 14 кандидатов, они были номинированы руководителями других подразделений, как потенциальные руководители, обладающие необходимыми знаниями и навыками. Проведено 28 тренировочно- оценочных мероприятий по компетенциям данных кандидатов. Проведено 14 структурированных интервью по компетенциям, закрыты 5 вакансий, проведено 5 региональных командообразующих мероприятий. Повышена лояльность сотрудников компании. Повышен уровень дисциплины и заполнения отчётности компании (для внутреннего учета)